Veracomp.pl  »  O Firmie  »  Centrum Prasowe    Veracomp w mediach

O FIRMIE

CRN: "Veracomp nie jest na sprzedaż"

CRN Polska rozmawia z Adamem Rudowskim, prezesem Veracompu, o zarządzaniu w szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym, problemach broadlinerów na rynku VAD, zatrudnianiu pokolenia Y oraz alternatywie dla chmury Microsoftu.

CRN W dystrybucji mamy do czynienia z pewnym przesileniem. Broadlinerzy szukają, czasem gorączkowo, nowych rynków zbytu i pomysłów na biznes. Wydaje się jednak, że spore wyzwania stoją także przed VAD-ami. Jak radzi sobie z tym Veracomp?

Adam Rudowski Nasz zarząd poświęca jeden dzień w tygodniu na doskonalenie strategii. Dzięki temu systematycznie rozwijamy się w Polsce i całym regionie. Wkładamy w to bardzo dużo pracy. Szczerze mówiąc, z rozrzewnieniem wspominam lata 90., kiedy sprawy szły w dobrym kierunku bez aż tak dużych nakładów z naszej strony. Obecnie trzeba poświęcić więcej czasu na określenie tego, gdzie i jacy chcemy być za kilka lat. Nie ma miejsca na brak profesjonalizmu.

CRN Jeden cały dzień w tygodniu na rozwój strategii? Nie wystarczy usiąść raz a dobrze, zaplanować ją i po prostu realizować, bez tych ciągłych „nasiadówek”?

Adam Rudowski Rozwój firmy, podobnie jak rozwój własny, to niekończące się zadanie. Nauczyłem się już, że każda poprawa to dopiero pierwszy krok do następnych zmian, które z kolei stanowią jedynie etap w dalszym rozwoju. Krótko mówiąc, zawsze jesteśmy na początku drogi.

CRN Zwłaszcza że stajecie się powoli międzynarodową korporacją. Każdy kraj ma swoją specyfikę i trudno o jeden wzorcowy model biznesowy dla wszystkich waszych oddziałów. Przykładowo zarząd czeskiego Veracompu w wywiadzie dla tamtejszej gazety „Reseller Magazine” podkreślał, jak duży nacisk kładzie na rozdzielanie pracy od domu i jest absolutnie przeciwny pracy po godzinach. To ja się pytam (pół żartem, pół serio), czy oni wam tam nie spowalniają rozwoju biznesu? Jak można pogodzić pracę z domem, zwłaszcza w czwartym kwartale?

Adam Rudowski To ma związek z kulturą organizacyjną, którą wypracowywaliśmy przez wiele lat. Zacznę od tego, że każda nasza spółka ma wolną rękę w jej tworzeniu. Pod warunkiem że wdraża dwie podstawowe wartości: wolność i odpowiedzialność.

CRN Wolność to nie dowolność, a poza tym to bardzo szerokie pojęcie. Jak to rozumieć?

Adam Rudowski Jest to wolność w wyborze sposobu realizacji założonych celów, a odpowiedzialność za ich skuteczną realizację. Te dwie wartości, tak dla nas ważne, przyciągają do Veracompu ludzi kreatywnych, przedsiębiorczych i niezależnych, a jednocześnie zdyscyplinowanych.

CRN Czy wasza struktura wewnętrzna zapewnia im realizowanie swoich ambicji?

Adam Rudowski Panuje u nas silna decentralizacja. Poza tym mamy stosunkowo płaską strukturę organizacyjną. Stawiamy na samodzielne podejmowanie decyzji przez osoby, które są najbliżej naszych partnerów. To wszystko skutkuje szybkością działania i stymuluje kreatywność, otwartość, uczciwość, szczerość…

CRN Przy płaskiej strukturze trudniej za to awansować, bo jest mniej szczebli menedżerskich…

Adam Rudowski Niekoniecznie, firma może się rozwijać wertykalnie i horyzontalnie. W Veracompie wprowadzamy ciągle nowe produkty, tworzone są zespoły i grupy, które nimi zarządzają. W ciągu ostatniego roku powstał nowy dział sprzedaży obsługujący mniejszych partnerów, potrzebujących wiedzy technicznej.

CRN Czyli popieracie sposób działania waszych ludzi w Czechach?

Adam Rudowski Sposób zarządzania Petra Jandy wpisuje się w naszą kulturę organizacyjną. Cenimy ich dbałość o tzw. work-life balance. Poza dodatkowymi szkoleniami nigdy w naszej historii nie zachęcaliśmy ludzi do pracy po godzinach i oczywiście nie chcemy tego robić. Równowaga pomiędzy pracą, rodziną i hobby jest kluczowa.

CRN Do tego trzeba dużej dojrzałości…

Adam Rudowski Osoby, które to osiągną, są odporne na stres. Dojrzałość oznacza również pewność siebie, ale nie arogancję, a ponadto przenikliwość, odpowiedzialność, uczenie się na błędach. Bardzo ważny jest spokój wewnętrzny. Oczywiście nic nie przychodzi samo z siebie. Dobre mentalne przygotowanie do zawodu trzeba sobie wypracować, świadomie o to zadbać.

CRN Wracając do budowania strategii…

Adam Rudowski Jak już mówiłem, zespół naszych menedżerów, który się nią zajmuje, poświęca na jej tworzenie cały jeden dzień każdego tygodnia. Analizujemy sytuację rynkową, zmieniające się oczekiwania klientów i dostawców, opracowujemy unikalne usługi. Wszystko po to, żeby strategia Veracompu była „świeża” i wciąż doskonalona na podstawie bieżących informacji i doświadczeń. Większość firm w Polsce nie poświęca na to nawet jednego dnia w roku.

CRN Od kiedy realizujecie to zadanie z tak dużą częstotliwością?

Adam Rudowski Od 2012 roku.

CRN Niesamowite. Mam wrażenie, że w wielu innych firmach szef spotkałby się z ogromnym oporem materii ze strony zapracowanych menedżerów. Ciężko było?

Adam Rudowski Jeżeli menedżer zajęty jest w 100 proc. zamykaniem bieżących projektów i gaszeniem pożarów, to siłą rzeczy nie ma czasu na układanie strategii po to, aby firma bezproblemowo rosła. Zarządzanie to jest przede wszystkim budowanie strategii i jej późniejsza implementacja. Stworzenie takiego systemu, w którym szef może wyjechać na dwa, trzy miesiące, a firma czy dział mimo to będzie świetnie prosperować. Swoją drogą niedługo czeka mnie długi wyjazd i jestem spokojny o rozwój Veracompu podczas mojej nieobecności. To zasługa całej naszej kadry kierowniczej.

CRN No dobrze, ale to musi być cały jeden dzień w tygodniu? To może zdezorganizować pracę w wielu firmach…

Adam Rudowski Podstawową kwestią nie jest wcale czas, bo można się spotykać i planować raz na miesiąc czy raz na kwartał. Kłopot wielu firm polega na tym, że menedżerowie nie wiedzą, na czym polega tworzenie strategii. Nie mówiąc o tym, że to tylko 5 proc. sukcesu, zaś pozostałe 95 proc. to jej zdyscyplinowana realizacja.

CRN Jak w dzisiejszych czasach budować coś trwałego, skoro trudno wybiec myślami i wyobraźnią chociażby dwa lata w przód?

Adam Rudowski Najlepszym sposobem na przewidywanie przyszłości jest jej kreowanie. Jeśli firmie uda się zgromadzić odpowiedni potencjał intelektualny, będzie to możliwe. Oczywiście potrzebujemy dobrego pomysłu na biznes. I od razu zastrzegam, że stwierdzenie „chcę zarabiać dużo pieniędzy” to jeszcze nie jest żaden pomysł. Wręcz nie powinno to być głównym celem tworzenia żadnej firmy.

CRN Co w takim razie powinno nim być?

Adam Rudowski Dostarczanie unikalnych wartości tym wszystkim, od których zależy nasz sukces rynkowy – klientom, pracownikom, dostawcom, instytucjom finansowym. W przypadku klientów to musi być konkretna wartość, za którą chcieliby zapłacić, bo jest dla nich rzeczywiście cenna. Mało tego, musi to być wartość unikalna, a więc coś zupełnie nowego lub przynajmniej poważna innowacja na rynku, który już istnieje.

CRN Zaraz powiesz oczywiście, że dobry pomysł to dopiero początek?

Adam Rudowski Wartość ta powinna być skalowalna, a więc możliwa do oferowania w skali kraju, a najlepiej także za granicą. Trzeba myśleć o biznesie w takich właśnie kategoriach, bo mamy czasy globalizacji. Nasz pomysł nie powinien mieć żadnych ograniczeń, przez które się sprawdza, dajmy na to, tylko w Bydgoszczy, ale w Warszawie już nie.

CRN Dlaczego unikalność jest tak ważna?

Adam Rudowski Jeżeli jesteś najlepszy w swojej dziedzinie, to innym jest bardzo trudno zaproponować coś, co przekona klientów do zmiany dostawcy, a pracowników do zmiany miejsca pracy.

CRN W USA tylko kilka procent start-upów odnosi sukcesy komercyjne. Reszta upada. To pokazuje, jak dużym ryzykiem jest obarczony los wizjonera…

Adam Rudowski No cóż, trzeba wiedzieć, kiedy oddać stery profesjonalnym menedżerom. Założyciele start-upów zbyt często przegapiają ten moment i odnoszą porażkę w bezlitosnym świecie realnego biznesu.

CRN Jaki powinien być współczesny menedżer?

Adam Rudowski Musi być dobrym administratorem. Takim, który zadba o poprawne funkcjonowanie złożonej struktury, jaką jest każda średnia i duża firma. Ta złożoność wynika ze skomplikowanego otoczenia biznesowego i prawnego, w jakim dzisiaj pracujemy. Oczywiście na czele firmy powinien stać wizjoner, mocny lider, ale bez profesjonalnych menedżerów nawet najlepsza wizja pozostanie niezrealizowana.

CRN A jakie są trzy czynniki sukcesu, trzy podstawowe cechy, które decydują o być albo nie być w obecnych czasach?

Adam Rudowski Dyscyplina, pokora i szczęście.

CRN Dyscyplina to sprawa oczywista, ale pokora? W twardym biznesie?

Adam Rudowski Pokora jest potrzebna do tego, aby widzieć świat takim, jakim naprawdę jest. Aby swoje działania opierać na faktach, a nie na wyobrażeniu o rzeczywistości. Pomysł biznesowy osadzony w takim wyobrażeniu nie zaspokoi realnych potrzeb klientów, nie stawi też czoła realnej konkurencji i problemom. To jest również przyczyna tego, że charyzmatyczni liderzy prowadzą często firmy na manowce. Narzucają podwładnym własną, fałszywą wizję rzeczywistości. A szczęście… statystycznie wszyscy doświadczamy takiej samej ilości szczęśliwych okazji. Ludzie sukcesu wyróżniają się jednak tym, że je dostrzegają i szybko potrafią wykorzystać. Szczęście zatem zależy też od nas.

CRN Od pewnego czasu w Polsce rośnie grono niewielkich, specjalizowanych dystrybutorów, często wręcz kilkuosobowych. Czy z czasem są w stanie zagrozić tak dużej firmie jak Veracomp?

Adam Rudowski Traktujemy poważnie każdego dystrybutora, który pojawia się w Polsce. Z drugiej strony, jak mówiłem, bardzo dużo czasu poświęcamy na budowanie unikalnej strategii i dlatego nie jesteśmy łatwym przeciwnikiem.

CRN A bardziej konkretnie: dlaczego nie są to groźni rywale?

Adam Rudowski Zagrozić może nam organizacja, która stworzy bardziej wartościowy dla rynku i jednocześnie skalowalny biznes w sferze dystrybucji z wartością dodaną.

CRN A zatem nie patrzycie na biznes przez pryzmat konkurencji polskiej czy światowej…

Adam Rudowski To model Datsuna, który był naśladowcą Toyoty i Hondy – kopiował ich najlepsze, sprawdzone rozwiązania. Z tym że kiedy już je wdrożył, obaj rywale byli znowu rok czy dwa lata przed Datsunem. W efekcie ta marka zniknęła z rynku, a Toyota i Honda świetnie sobie radzą. Chcemy być liderem w dostarczaniu wartości, zmuszając innych do podążania za nami.

CRN Z drugiej strony integrator, który pójdzie do małego dystrybutora z milionowym kontraktem, będzie traktowany jak król. Trudno, aby tak samo skakano wokół niego w tak dużej organizacji jak Veracomp – profesjonalnej maszynie dystrybucyjnej.

Adam Rudowski Mali dystrybutorzy zwykle nie mają topowych marek, bo te chcą współpracować z najlepszymi, dużymi dystrybutorami, którzy mają pokrycie regionalne, potencjał finansowy itd. Z kolei więksi integratorzy chcą sprzedawać wiodące marki. Tu koło się zamyka. Ale to tylko jedna strona medalu, bo drugą są nasze starania, aby zadbać o partnerów przed, w trakcie i po każdej transakcji. Służymy im zawsze, kiedy tego potrzebują, i utrzymujemy kontakt także w okresach „międzytransakcyjnych”. Każdy integrator może więc u nas czuć się wyjątkowo.

CRN Broadlinerzy od dłuższego czasu próbują dystrybucji z wartością dodaną, ale skutki są mizerne. Czy powodem jest to, że – „mówiąc Rudowskim” – chęć podniesienia marż to jeszcze nie jest pomysł na biznes?

Adam Rudowski Tak, wyższe marże to raczej efekt uboczny dobrej strategii i jej realizacji.

CRN Z tą realizacją jest na tyle krucho, że coraz bardziej realnym scenariuszem wydaje się przejęcie przez naszych broadlinerów jakiegoś VAD-a. To dobry pomysł?

Adam Rudowski Mówimy o dwóch zupełnie różnych światach. Dystrybucja broadline’owa opiera się na świetnej logistyce i finansowaniu. Model VAD-owski jest dużo bardziej złożony i nieprzekładalny na broadline w żaden prosty sposób. Podobnie jak czym innym jest montowanie desktopów, a czym innym projektowanie procesorów. W obu tych specjalnościach można być mistrzem, ale to nie znaczy, że naprzemiennie. Veracomp buduje swoją wartość przez ponad 20 lat i w tym czasie poprzeczkę postawiliśmy wysoko.

CRN Właśnie dlatego lepiej kupić dobrze funkcjonującego dystrybutora z wartością dodaną, niż samemu zmagać się z tworzeniem tej wartości…

Adam Rudowski Przykłady ze świata pokazują, że połączenie broadlinera oraz VAD-a to zły pomysł. Żeby nie być gołosłownym: w pierwszym roku po przejęciu Azlana przez Tech Datę nastąpił spadek przychodów o połowę. Przyczyna? Nowe procedury wprowadzone przez Tech Datę i odejście kluczowych osób z Azlana. Takich przykładów jest więcej. Próba zaimplementowania kultury broadline’owej u VAD-a skutkuje porażką tego drugiego. Pamiętajmy, że cele operacyjne obu typów firm są różne, włącznie z innymi sposobami raportowania.

CRN Co stanowi tu największą przeszkodę?

Adam Rudowski Produktywność mierzona przychodem skorelowanym z liczbą pracowników, współczynniki kosztowe, konwersja gotówki. Większość wskaźników, do których przyzwyczajeni są inwestorzy broadlinerów, wykluczyłaby VAD-a z gry. Bo u nas tak to nie działa.

CRN Czyli co? Nie dacie się kupić?

Adam Rudowski Wyceny broadlinera i VAD-a w prosty sposób się nie sumują. Po takiej fuzji broadliner utraciłby swoje dotychczasowe wskaźniki i jednocześnie zaburzył „czystość” dystrybucji z wartością dodaną. Dlatego Veracomp nigdy na to nie pójdzie.

CRN A gdyby, teoretycznie, jakiś broadliner zdecydował się na wyjście z giełdy, co pozwoliłoby mu na swobodę podejmowania decyzji bez śrubowania wspomnianych wskaźników? Weszlibyście w taki układ?

Adam Rudowski Pozostaje kwestia różnic w kulturze organizacyjnej. My sami, przeprowadzając integrację z podmiotami zależnymi, przede wszystkim stawiamy właśnie na uwspólnienie kultury organizacyjnej. Zanim jeszcze dojdzie do przejęcia, myślimy o tym, czy ludzie, którzy tam pracują, będą chcieli z nami zostać i realizować wspólną wizję, czy kierują się podobnym systemem wartości. Przykładowo, gdy kupowaliśmy Mack IT, chorwackiego VAD-a, sprawdziliśmy, czy sposób działania i „myślenia” tej firmy jest podobny do naszego. Krótko mówiąc: od wielu lat pojawiają się podobne pytania, ale Veracomp nie jest na sprzedaż.

CRN W takim razie broadlinerzy mają problem… Tym bardziej że mamy do czynienia z dużą rotacją kadr w branży IT, także w dystrybucji.

Adam Rudowski Nie ma lojalności klientów bez lojalności pracowników. Nie ma zaś lojalności pracowników bez lojalności akcjonariuszy wobec celów i potrzeb firmy. Dotyczy to wszystkich przedsiębiorstw na rynku. Zbyt często nowi akcjonariusze zmieniają cele strategiczne czy operacyjne firm bez oglądania się na realia i otoczenie. W efekcie powstaje nierynkowa strategia, która destabilizuje spółkę, co skutkuje odpływem najlepszych fachowców, a docelowo także klientów. To jest dziś największa bolączka firm, których akcje przechodzą w ręce nowych akcjonariuszy lub w których następuje zmiana zarządów. Trudno poświęcać się czemuś, co całkowicie zmienia się raz na dwa lata. Ludzie lubią angażować się w długoterminowe projekty. Jeśli ktoś nie jest w stanie zagwarantować realizacji strategii w długim okresie, to będzie się borykał z rotacją personelu na różnych szczeblach. Pracownicy chcą czuć, że tworzą coś trwałego i wielkiego.

CRN Co zadecydowało, że masz taki wewnętrzny imperatyw do przemyślanego, wręcz precyzyjnego zarządzania?

Adam Rudowski Od urodzenia miałem charakter konstruktora. Zawsze lubiłem wiedzieć, jak coś działa. I tak mam do dzisiaj. Zresztą dlatego moim hobby jest podróżowanie. Poznając różne kultury, zwyczaje, religie, lepiej rozumiem, jak funkcjonuje świat. Jestem i zawsze byłem dociekliwy. I to jest moja rada dla innych menedżerów. Starajcie się dostrzec to, czego inni nie widzą w określonej sytuacji.

CRN Łatwo powiedzieć, kiedy wszystko idzie zgodnie z planem…

Adam Rudowski Bardzo wielu ludzi traktuje biznesowe niepowodzenia jako osobiste porażki i się załamuje. Ja traktuję je jako cenne lekcje życia. Thomas Watson, twórca IBM-u, powiedział, że jeśli chcesz osiągnąć sukces, musisz dwukrotnie zwiększyć liczbę porażek. Trzeba ciągle eksperymentować, próbować, testować. Porażka to integralny element rozwoju. Pod warunkiem że wyciągamy z niej wnioski.

CRN Co rozwija Adama Rudowskiego?

Adam Rudowski Ciągła edukacja, spotkania ze wspaniałymi ludźmi, świetne książki. I wreszcie zatrudnianie ludzi lepszych od siebie, bo jesteśmy tak dobrzy jak ludzie, którzy nas otaczają.

CRN Na rynek pracy wchodzi nowa generacja pracowników, którzy różnią się od tych z lat 90. Jak sobie z tym radzicie?

Adam Rudowski Osoby, o których mówimy, są pewne siebie, mają poczucie własnej wartości. Kwestionują autorytety, skupiają się na sobie i swoim rozwoju. Szanujemy to i dostosowujemy się do sposobu działania nowych generacji. Nie staramy się tych ludzi dopasowywać do starych schematów. To jeden z tematów, jakie poruszaliśmy podczas naszych cotygodniowych spotkań strategicznych.

CRN Dopasowujecie się do nich? A nie wystarczy, że daliście im pracę?

Adam Rudowski Firmy z „poprzedniej epoki” oczekują lojalności za to, że dały komuś pracę. Teraz nie ma o tym mowy. Jak powiedział Andy Grove: adaptuj się albo zgiń. Firma powinna traktować pracowników na równi z klientami i być atrakcyjna dla obu tych grup. Nie ma czegoś takiego jak motywowanie pracowników. Każdy z nas ma wewnętrzną motywację, która zależy od etapu życia. Zadaniem każdej firmy jest zidentyfikować, co kogo motywuje, i stworzyć środowisko, które wyzwoli tę motywację.

CRN Powinno wyzwolić ją nowe wyzwanie, jakim jest przejęcie przez Veracomp działu Red Hat od czeskiej Servodaty. Jaki jest cel tej transakcji?

Adam Rudowski Chcemy dać integratorom alternatywę wobec chmurowej strategii Microsoftu, który jest o krok od przejęcia bezpośredniej, samodzielnej obsługi użytkowników końcowych. Zwracam uwagę, że Microsoft się kurczy, a Red Hat rośnie ponad 20 proc. rocznie przy niemałym obrocie 2 mld dol. Nie mówiąc o solidnych marżach dla całego kanału.

CRN Zwłaszcza że w tym segmencie rynku jest dużo miejsca na usługi…

Adam Rudowski W niedalekiej przyszłości kluczem do drzwi klienta będzie doradztwo biznesowe. Na razie w jego dostarczaniu cały rynek IT nie jest zbyt mocny, ale to się zmienia.

CRN Od dekady wiele mówi się na ten temat, ale niewiele z tego wynika. Dlaczego?

Adam Rudowski Nie jest to powszechne, bo obserwowane przez nas trendy IT nie są jeszcze na tyle kłopotliwe, żeby stymulować integratorów do radykalnej zmiany działania. Silna presja ze strony rynku, w związku z pojawieniem się chmury, jest wciąż przed nami. Warto przy tym pamiętać, że dalej świetnie będzie się sprzedawała infrastruktura do chmur prywatnych i tradycyjne IT bądź rozwiązania hybrydowe (sprzęt lokalny wraz z chmurą publiczną).

Rozmawiali: Tomasz Gołębiowski i Krzysztof Jakubik, CRN Polska.

Wywiad na stronie crn.pl: bit.ly/1l5Gl0d

Opublikowano